Wachstumsstrategie für KMU
Eine Wachstumsstrategie legt fest, mit welchen Leistungen Sie in welchen Märkten wachsen wollen. Für die meisten KMU liegt der erste Hebel näher beim heutigen Geschäft, als sie denken.
Was ist eine Wachstumsstrategie?
Eine Wachstumsstrategie beschreibt, auf welchem Weg ein Unternehmen Umsatz und Marktstellung ausbauen will. Die bekannteste Einteilung stammt von H. Igor Ansoff aus dem Jahr 1957. Er unterscheidet vier Wege, je nachdem ob Sie mit bestehenden oder neuen Leistungen in bestehenden oder neuen Märkten wachsen. Je weiter ein Weg vom heutigen Geschäft wegführt, desto mehr neues Wissen braucht er. Für ein KMU ist die wichtigste Frage deshalb selten, welcher Weg am meisten verspricht, sondern welcher zu den eigenen Stärken und Mitteln passt.
Grundlage sind Ansoffs Aufsatz «Strategies for Diversification» in der Harvard Business Review von 1957 und die Erfahrung aus der Arbeit mit über 120 Schweizer Unternehmen seit 2023. Die Quellen stehen am Ende der Seite.
Die vier Wege nach Ansoff
Jeder Weg beantwortet eine andere Frage. Die Beispiele zeigen, wie das in einem Schweizer KMU aussehen kann.
| Weg | Die Frage dahinter | Beispiel aus einem KMU | Was es dafür braucht |
|---|---|---|---|
| Marktdurchdringung bestehende Leistung, bestehender Markt | Wie verkaufen wir mehr von dem, was wir heute schon gut machen, an Kunden, die wir schon verstehen? | Ein Ingenieurbüro gewinnt in seiner Region mehr Aufträge derselben Art, weil es online besser gefunden wird und Anfragen schneller beantwortet. | Klare Positionierung, Sichtbarkeit, ein sauberer Anfrage- und Angebotsprozess. |
| Marktentwicklung bestehende Leistung, neuer Markt | Wo gibt es weitere Kunden, die genau dieses Angebot brauchen? | Ein Hersteller aus der Ostschweiz verkauft sein bewährtes Produkt neu in der Romandie oder an eine zweite Branche. | Wissen über den neuen Markt, Sprache, lokale Referenzen, oft einen eigenen Vertriebsweg. |
| Produktentwicklung neue Leistung, bestehender Markt | Was können wir unseren heutigen Kunden zusätzlich anbieten? | Ein Handwerksbetrieb ergänzt Installation um einen Wartungsvertrag für dieselben Kunden. | Fachwissen für die neue Leistung, Kapazität, eine ehrliche Prüfung, ob Kunden dafür zahlen. |
| Diversifikation neue Leistung, neuer Markt | Bauen wir ein zweites Standbein ausserhalb des heutigen Geschäfts auf? | Ein Treuhandbüro gründet einen eigenständigen Software-Dienst für eine andere Zielgruppe. | Neues Wissen auf beiden Seiten, Kapital, Geduld. Oft auch einen Zukauf oder Partner. |
Wie sieht das für Ihren Betrieb aus?
Im Erstgespräch schauen wir Ihre Ausgangslage an und sagen offen, was wir sehen und ob wir helfen können. Über 120 Schweizer Unternehmen betreut seit 2023.
Was Ansoff 1957 beschrieb
H. Igor Ansoff veröffentlichte «Strategies for Diversification» im September 1957 in der Harvard Business Review. Ansoff arbeitete damals in der Industrie, für einen weiteren Aufsatz von 1958 ist er als Leiter der Diversifikationsabteilung bei Lockheed Aircraft aufgeführt. Seine Frage war praktisch, nämlich wann ein Unternehmen über das bestehende Geschäft hinaus wachsen soll.
Die vier Felder sind also kein Lehrbuchschema, sondern ein Werkzeug für einen Entscheid. Die verbreitete Lesart, dass das Risiko von links oben nach rechts unten steigt, ist eine Vereinfachung. Sie hilft im Alltag trotzdem, weil sie zeigt, wie viel Neues ein Weg verlangt.
Befragung von 308 Marketingverantwortlichen in US-Unternehmen im Januar 2026, viele davon grösser als ein Schweizer KMU. Die Zahl zeigt eine Richtung, keinen Richtwert für Ihr Unternehmen.
Die drei Hebel im Umsatz
Bevor Sie einen der vier Wege wählen, lohnt ein Blick auf die einfache Rechnung hinter jedem Umsatz. Er ist die Zahl der Kunden mal den durchschnittlichen Auftragswert mal die Zahl der Aufträge pro Kunde und Jahr. Jeder Hebel verlangt andere Massnahmen.
| Hebel | Typische Massnahmen | Was oft übersehen wird |
|---|---|---|
| Mehr Kunden | Sichtbarkeit in Google, Werbung, Outbound, Empfehlungen gezielt fördern. | Neue Kunden kosten am meisten Aufwand. Verlorene Kunden müssen erst ersetzt werden, bevor überhaupt Wachstum entsteht. |
| Höherer Auftragswert | Preise prüfen, Pakete bilden, Zusatzleistungen anbieten, kleinere Aufträge bewusst ablehnen. | Viele KMU haben ihre Preise seit Jahren nicht angepasst. Eine Preisrunde wirkt sofort auf die Marge, ohne einen einzigen neuen Kunden. |
| Mehr Aufträge pro Kunde | Wartungsverträge, Rahmenvereinbarungen, regelmässiger Kontakt nach dem Projekt. | Bestehende Kunden kennen Ihre Qualität schon. Der Verkauf an sie ist meist kürzer und günstiger als an Fremde. |
Die Rechnung zeigt auch, warum Marktdurchdringung für die meisten KMU der erste Weg ist. Zwei der drei Hebel lassen sich mit den heutigen Kunden bewegen, ohne neues Wissen über einen fremden Markt.
Organisch, Partner oder Zukauf
Neben dem Wohin gehört zur Wachstumsstrategie das Wie. Für jeden der vier Wege gibt es drei Arten, ihn zu gehen.
Aus eigener Kraft
Sie bauen Kunden, Leistungen und Team selbst auf. Das ist langsamer, aber Sie behalten die Kontrolle und lernen den Markt selbst kennen. Für die meisten KMU ist das der Normalfall.
Mit einem Partner
Eine Kooperation, ein Vertriebspartner oder eine gemeinsame Offerte mit einer anderen Firma. Sie teilen Aufwand und Risiko, aber auch Marge und Entscheide.
Durch einen Zukauf
Sie übernehmen eine Firma mit Kunden, Team oder Know-how. Das geht schnell, ist aber teuer und scheitert oft an der Integration. Dafür braucht es Treuhand und Rechtsberatung.
Wachstum braucht Liquidität
Ein Punkt, der in vielen Darstellungen fehlt, ist das Geld zwischen Auftrag und Zahlung. Wer mehr verkauft, muss meist zuerst mehr vorfinanzieren, also Löhne, Material, Lager und offene Rechnungen von Kunden mit 30 oder 60 Tagen Zahlungsfrist. Ein Betrieb kann deshalb mit vollen Auftragsbüchern in einen Engpass geraten.
Rechnen Sie vor dem Entscheid mit Ihrer Treuhand durch, wie viel zusätzliches Umlaufvermögen der gewählte Weg bindet. Reichen die eigenen Mittel nicht, gibt es in der Schweiz das gewerbeorientierte Bürgschaftswesen. Drei regionale Bürgschaftsgenossenschaften und die SAFFA verbürgen laut Bund Bankkredite für KMU bis 1 Million Franken, der Bund trägt bis zu 65 Prozent des Verlustrisikos.
Eine bewährte Reihenfolge
- 1 Fundament
- Wunschkunden festlegen, Preise prüfen, Kapazität klären.
- 2 Bestehende Kunden
- Wiederholaufträge, Zusatzleistungen, Empfehlungen gezielt nachfragen.
- 3 Neue Kunden im Kernmarkt
- Positionierung, Website, Sichtbarkeit und ein Vertriebsprozess, der Anfragen nachfasst.
- 4 Ein neuer Markt
- Erst wenn der Kernmarkt planbar Kunden bringt, etwa eine zweite Sprachregion oder Branche.
- 5 Neue Leistung
- Nur wenn Kunden konkret danach fragen und dafür zahlen würden.
Marktentwicklung in der Schweiz
Der Schweizer Markt ist klein, aber in sich unterschiedlich. Für viele Deutschschweizer KMU ist der naheliegende neue Markt nicht das Ausland, sondern die Romandie oder das Tessin. Das ist echte Marktentwicklung. Es braucht Angebote, Website und Ansprechpartner in der Landessprache, lokale Referenzen und oft eine andere Ansprache.
Eine übersetzte Website allein reicht dafür selten. Kunden in einer anderen Sprachregion wollen sehen, dass Sie dort schon gearbeitet haben und erreichbar sind.
Woran Sie Fortschritt messen
- Deckungsbeitrag pro Kunde
Zeigt, ob das Wachstum mit den richtigen Kunden geschieht.
- Anteil neuer Kunden am Umsatz
Zeigt, ob Marktdurchdringung oder Marktentwicklung tatsächlich greift.
- Abwanderung
Wie viele Kunden des Vorjahres nicht mehr kaufen. Steigt sie, verpufft jedes Neugeschäft.
- Anfragen und Abschlussquote
Zeigt, ob mehr Sichtbarkeit auch zu mehr Aufträgen führt oder im Angebotsprozess versickert.
So wählen Sie Ihren Weg
Diese Fragen gehen wir mit Inhabern durch, bevor wir uns auf einen Weg festlegen. Beantworten Sie sie schriftlich und mit Zahlen aus Ihrem eigenen Betrieb.
- Ausgangslage
- Welche Kunden bringen heute den grössten Deckungsbeitrag, nicht nur den grössten Umsatz?
- Woher kommen Ihre Aufträge heute, aus Empfehlungen, aus Google, aus eigenem Vertrieb?
- Wie viele passende Kunden gibt es in Ihrem heutigen Markt, die Sie noch nicht beliefern?
- Stärken
- Was können Sie nachweislich besser als andere, und wer würde das bestätigen?
- Welche Fähigkeit liesse sich auf einen neuen Markt oder eine neue Leistung übertragen?
- Mittel
- Wie viel Zeit hat die Geschäftsleitung in den nächsten zwölf Monaten wirklich für Wachstum?
- Wie viel Geld können Sie einsetzen, ohne den laufenden Betrieb zu gefährden?
- Haben Sie die Kapazität, mehr Aufträge sauber abzuwickeln?
- Entscheid
- Welcher Weg nutzt die meisten bestehenden Stärken mit dem wenigsten neuen Wissen?
- Woran merken Sie nach sechs Monaten, ob der Weg trägt?
- Was hören Sie dafür auf zu tun?
Unterstützung in der Schweiz
Für zwei der vier Wege gibt es öffentliche Anlaufstellen. Wer einen neuen Markt im Ausland prüft, findet bei Switzerland Global Enterprise, der Organisation für Exportförderung im Auftrag des Bundes, Informationen zu Zielmärkten. Wer eine neue Leistung mit Forschungsanteil entwickelt, kann bei Innosuisse, der Schweizerischen Agentur für Innovationsförderung, prüfen, ob ein Innovationsprojekt in Frage kommt.
Für Marktdurchdringung im Inland gibt es keine solche Stelle, und sie ist meist auch nicht nötig. Dort entscheiden Positionierung, Sichtbarkeit und ein Vertriebsprozess, der Anfragen nicht verliert. Mehr dazu unter Go-to-Market-Strategie und Vertriebsstrategie im B2B.
Häufige Fehler
- Zu früh diversifizieren
Ein neues Standbein wirkt spannender als das Kerngeschäft, obwohl dort oft noch viel ungenutztes Potenzial liegt.
- Alle vier Wege gleichzeitig
Wer überall ein wenig wächst, hat für keinen Weg genug Zeit und Geld.
- Wachstum ohne Kapazität
Mehr Anfragen helfen nicht, wenn Team und Abläufe sie nicht sauber abwickeln können.
- Umsatz statt Marge als Ziel
Wachstum mit den falschen Kunden bindet Kapazität und senkt den Gewinn.
Was die Matrix nicht leistet
Die vier Wege ordnen das Denken. Diese Grenzen sollten Sie kennen, bevor Sie einen Entscheid darauf stützen.
- Sie ersetzt keine Zahlen
Ob ein Markt gross genug und zahlungsbereit ist, zeigt nur eine Prüfung mit echten Daten und Gesprächen mit Kunden.
- Sie kennt keinen Wettbewerb
Die Matrix sagt nichts darüber, wie stark die Konkurrenz im gewählten Feld ist und warum Kunden gerade Sie wählen sollten.
- Sie plant keine Umsetzung
Nach dem Entscheid braucht es Positionierung, Angebot, Kanäle, Budget und Verantwortliche. Dafür gibt es das Marketingkonzept und den Marketingplan.
- Sie garantiert nichts
Auch der passende Weg kann an Markt, Zeitpunkt oder Umsetzung scheitern. Messen Sie früh und korrigieren Sie, statt am Plan festzuhalten.
Wie Malt Consulting hilft
Wir arbeiten vor allem am ersten und zweiten Weg, also daran, wie Sie mit Ihrem bestehenden Angebot mehr der richtigen Kunden gewinnen, im heutigen oder in einem neuen Markt. Dazu gehören Positionierung, Website, Sichtbarkeit in Google und in KI-Antworten, Werbung, LinkedIn, Outbound und der Lead-Prozess im CRM.
Für Zukäufe, Finanzierung und Unternehmensbewertung sind wir nicht die richtige Stelle. Wie wir an grundsätzliche Strategiefragen herangehen, steht unter Strategieberatung.
Wer Ihre Kunden sind
Jeder der vier Wege beginnt mit derselben Frage, nämlich welche Kunden Sie gewinnen wollen. Wer das schärft, findet oft im eigenen Markt mehr Wachstum als erwartet.
Dafür eignen sich ein Ideal Customer Profile und eine Zielgruppenanalyse. Wie Sie sich danach von der Konkurrenz abheben, zeigt das Positionierungskreuz.
Wer diese Seite geschrieben hat
Konstantin Malt hat Malt Consulting 2023 gegründet, damals unter dem Namen Digitalwahl. Er begleitet inhabergeführte Schweizer Unternehmen bei Positionierung, Website und Kundengewinnung und hilft ihnen zu entscheiden, wo sich Wachstum am ehesten lohnt.
- AusbildungBachelor in Betriebswirtschaft, Universität St. Gallen (HSG)
- ErfahrungÜber 120 Schweizer Unternehmen betreut seit 2023
- Geprüft28. Oktober 2026, gegen die Quellen unten
«Malt Consulting hat unsere Erwartungen nicht nur erfüllt, sondern weit übertroffen. Ein grosses Dankeschön an Konstantin und sein Team – aufmerksam, präzise und mit echtem Verständnis für unsere Bedürfnisse.»
Kundenstimme auf maltconsulting.ch
«Konstantin hat uns von Anfang an super beraten und die Ergebnisse die er am Anfang angedeutet hat, hat er um ein vielfaches übertroffen.»
Kundenstimme auf maltconsulting.ch
Häufige Fragen
Kurz beantwortet für Inhaber und Geschäftsleitungen von KMU.
Welche Wachstumsstrategien gibt es?
Nach Ansoff gibt es vier Wege, nämlich Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und Diversifikation. Dazu kommt die Frage, ob Sie aus eigener Kraft, mit einem Partner oder durch einen Zukauf wachsen.
Was ist die Ansoff-Matrix?
Eine Darstellung mit vier Feldern, die bestehende und neue Leistungen mit bestehenden und neuen Märkten kombiniert. Sie geht auf den Aufsatz «Strategies for Diversification» von H. Igor Ansoff in der Harvard Business Review von 1957 zurück.
Welche Strategie ist die risikoärmste?
In der Regel die Marktdurchdringung, weil Sie Leistung und Kunden bereits kennen. Am meisten Neues verlangt die Diversifikation. Das ist eine Faustregel, im Einzelfall entscheiden Markt und Mittel.
Brauche ich als kleines KMU eine Wachstumsstrategie?
Ja, aber kein dickes Dokument. Es reicht oft eine Seite, die festhält, mit welchen Kunden und welchen Leistungen Sie in den nächsten zwei Jahren wachsen wollen und was Sie dafür nicht mehr tun.
Wie finanziere ich Wachstum als KMU?
Meist aus dem laufenden Gewinn, über einen Bankkredit oder mit einem Partner. Für Bankkredite können anerkannte Bürgschaftsgenossenschaften bis 1 Million Franken bürgen, der Bund sichert ihr Verlustrisiko mit bis zu 65 Prozent ab. Gesuche gehen direkt an die zuständige Genossenschaft. Die Finanzierung klären Sie mit Treuhand und Bank.
Was ist der Unterschied zur Marketingstrategie?
Die Wachstumsstrategie entscheidet, wo das Unternehmen wachsen soll. Die Marketingstrategie legt fest, wie Sie die gewählten Kunden erreichen und überzeugen. Sie folgt also auf die Wachstumsstrategie.
Weiterlesen
Quellen
- H. Igor Ansoff, «Strategies for Diversification», Harvard Business Review, Band 35, Heft 5, September und Oktober 1957, S. 113 bis 124. Nicht frei online verfügbar, auf hbr.org am 28.10.2026 nicht als Artikelseite abrufbar.
- H. Igor Ansoff, «A Model for Diversification», Management Science, Band 4, Heft 4, 1958, S. 392 bis 414, Angabe zur Funktion bei Lockheed Aircraft im Datensatz, abgerufen am 28.10.2026. doi.org/10.1287/mnsc.4.4.392
- The CMO Survey, «Highlights and Insights Report», Frühling 2026, Befragung vom 7. bis 29.1.2026, 308 Antworten, abgerufen am 28.10.2026. cmosurvey.org/results
- Switzerland Global Enterprise, Exportförderung im Auftrag des Bundes, abgerufen am 28.10.2026. s-ge.com
- Innosuisse, Schweizerische Agentur für Innovationsförderung, abgerufen am 28.10.2026. innosuisse.admin.ch
- KMU-Portal des Bundes, «Bürgschaften für KMU», Bürgschaften bis 1 Million Franken und Risikoabsicherung durch den Bund bis 65 %, abgerufen 29.10.2026. kmu.admin.ch
- SECO, «Bürgschaften für KMU», mit Verweis auf das Bundesgesetz über Finanzhilfen an gewerbeorientierte Bürgschaftsorganisationen (SR 951.25), abgerufen 29.10.2026. seco.admin.ch/de/buergschaften-fuer-kmu
- Malt Consulting, Erfahrung aus der Arbeit mit über 120 Schweizer Unternehmen seit 2023.
Welcher Weg passt zu Ihnen?
Im Erstgespräch gehen wir Ihre Ausgangslage anhand der vier Wege durch und sagen Ihnen offen, wo wir den grössten Hebel sehen und wo nicht.
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