Strategieberatung für KMU
Strategieberatung hilft Ihnen zu entscheiden, mit welchen Kunden und Leistungen Sie wachsen wollen. Am Ende stehen wenige klare Prioritäten statt eines dicken Berichts.
Was ist Strategieberatung?
Strategieberatung unterstützt die Geschäftsleitung bei grundsätzlichen Entscheiden über die Zukunft des Unternehmens. Typische Fragen sind, welche Kunden und Märkte Vorrang haben, mit welchen Leistungen Sie sich abheben und wo Sie bewusst verzichten. Die Beraterin oder der Berater bringt Methode, Aussensicht und Erfahrung aus anderen Firmen ein, entscheiden muss die Geschäftsleitung selbst. Für ein KMU ist gute Strategieberatung kurz und konkret und endet mit einem Plan, den das eigene Team umsetzen kann.
Grundlage sind Michael E. Porters Aufsatz «What Is Strategy?» in der Harvard Business Review (1996), Ansoffs Wachstumswege (1957) und die Erfahrung aus der Arbeit mit über 120 Schweizer Unternehmen seit 2023. Die Quellen stehen am Ende der Seite.
Strategie heisst Verzicht
Michael E. Porter unterscheidet in seinem Aufsatz von 1996 zwischen operativer Effizienz und Strategie. Effizienter arbeiten als andere ist wichtig, reicht aber nicht, weil Konkurrenten Verbesserungen schnell nachahmen. Strategie heisst nach Porter, bewusst anders zu sein, also eine eigene Kombination von Tätigkeiten zu wählen und dafür auf anderes zu verzichten.
Für ein KMU ist genau das oft der schwierigste Teil. Fast jeder Betrieb hat Kunden und Leistungen, die Kapazität binden, ohne viel beizutragen. Eine gute Strategieberatung macht diese Entscheide sichtbar und hilft, sie zu treffen.
Abgrenzung zur KMU-Beratung
Unternehmensberatung ist der Oberbegriff. Sie umfasst auch Treuhand, Recht, Nachfolge, Organisation und Prozesse. Strategieberatung ist der Teil, der sich mit Richtung und Prioritäten befasst.
Welche Art von Beratung zu welcher Frage passt und wie Sie einen Berater auswählen, steht unter Unternehmensberatung für KMU. Auf dieser Seite geht es um die Strategiefragen selbst und darum, wie wir sie bearbeiten.
Wie sieht das für Ihren Betrieb aus?
Im Erstgespräch schauen wir Ihre Ausgangslage an und sagen offen, was wir sehen und ob wir helfen können. Über 120 Schweizer Unternehmen betreut seit 2023.
Typische Strategiefragen
Mit diesen Fragen kommen Inhaber und Geschäftsleitungen zu uns. Die mittlere Spalte zeigt das Werkzeug, die rechte, was am Ende vorliegt.
| Frage | Werkzeug | Ergebnis |
|---|---|---|
| Mit welchen Kunden sollen wir in den nächsten Jahren wachsen? | Auswertung der bestehenden Kunden nach Deckungsbeitrag, Ideal Customer Profile | Zwei bis drei Kundengruppen mit Vorrang, schriftlich begründet |
| Wachsen wir im heutigen Markt oder in einem neuen? | Die vier Wege nach Ansoff, siehe Wachstumsstrategie | Ein gewählter Weg mit Annahmen, die Sie prüfen können |
| Warum sollen Kunden gerade uns wählen? | Wettbewerbsvergleich, Positionierungskreuz | Eine Positionierung in einem Satz und die Belege dafür |
| Welche Leistungen stellen wir in den Vordergrund? | Leistungen nach Marge, Nachfrage und Stärke ordnen | Ein geschärftes Kernangebot, dazu was Sie nicht mehr aktiv verkaufen |
| Wie bringen wir ein neues Angebot in den Markt? | Go-to-Market-Strategie | Zielkunden, Botschaft, Kanäle und Reihenfolge für die ersten Monate |
Wann eine Strategie ansteht
- Ein Kunde trägt zu viel
Ein oder zwei Kunden machen einen grossen Teil des Umsatzes aus. Fällt einer weg, steht die Auslastung in Frage.
- Die Marge sinkt
Aufträge kommen, verdienen aber weniger als früher, weil der Preis zum wichtigsten Argument geworden ist.
- Die Nachfolge naht
Wer übernimmt, braucht ein klares Bild, wofür die Firma steht und wohin sie gehen soll.
- Das Wachstum stockt
Was bisher über Empfehlungen funktioniert hat, reicht nicht mehr für das nächste Ziel.
Strategie und Verwaltungsrat
In einer Aktiengesellschaft gehört die Oberleitung der Gesellschaft nach Art. 716a OR zu den Aufgaben, die der Verwaltungsrat nicht abgeben kann. Die Strategie liegt damit rechtlich bei ihm, auch wenn die Geschäftsleitung sie erarbeitet. In einer GmbH sind es die Geschäftsführer.
Für eine Strategieberatung heisst das, dass der Verwaltungsrat früh einbezogen werden sollte, nicht erst bei der Präsentation. Sonst wird ein Entscheid vorbereitet, den das zuständige Gremium nicht mitträgt. In vielen KMU sitzen Inhaber und Verwaltungsrat in derselben Person, dann ist dieser Schritt einfach.
Optionen richtig bewerten
Wenn mehrere Richtungen auf dem Tisch liegen, helfen vier Kriterien. Sie verhindern, dass die lauteste Idee oder die bequemste gewinnt.
| Kriterium | Leitfrage | Worauf Sie sich stützen |
|---|---|---|
| Markt | Gibt es genug Kunden mit diesem Problem, die dafür bezahlen? | Gespräche mit Kunden und Nichtkunden, Suchnachfrage, offizielle Statistiken zur Branche |
| Stärke | Können wir das besser oder anders als andere, und lässt sich das belegen? | Gewonnene und verlorene Aufträge, Rückmeldungen von Kunden, Vergleich mit Mitbewerbern |
| Wirtschaftlichkeit | Verdienen wir damit genug, auch nach dem Aufwand für die Kundengewinnung? | Deckungsbeitrag pro Kunde und Leistung aus der eigenen Buchhaltung |
| Risiko und Aufwand | Was braucht es an Zeit, Geld und Personen, und was passiert, wenn es nicht klappt? | Eine ehrliche Liste der Annahmen und ein kleiner Test, bevor Sie alles umstellen |
Eine Option, die bei einem Kriterium klar durchfällt, scheidet in der Regel aus, auch wenn sie bei den anderen gut abschneidet. Typisch ist ein attraktiver Markt, in dem die eigene Stärke nicht belegt ist.
Fünf zusammenhängende Entscheide
A. G. Lafley und Roger Martin beschreiben Strategie in «Playing to Win» als Kette von fünf Entscheiden. Sie müssen zusammenpassen, sonst bleibt die Strategie eine Wunschliste.
| Entscheid | Frage für ein KMU |
|---|---|
| Anspruch | Was heisst Gewinnen für uns in fünf Jahren, gemessen an Ertrag statt nur Umsatz? |
| Wo wir spielen | Welche Kunden, Leistungen und Regionen, und worauf verzichten wir bewusst? |
| Wie wir gewinnen | Warum wählen Kunden uns statt der besten Alternative, und lässt sich das belegen? |
| Fähigkeiten | Was müssen wir besser können als andere, damit das stimmt? |
| Steuerung | Welche Kennzahlen, Budgets und Anreize sorgen dafür, dass es umgesetzt wird? |
Gewinn statt Umsatz
Wachstum schafft nur Wert, wenn das zusätzliche Geschäft mehr abwirft, als das eingesetzte Kapital kostet. Ein Unternehmen kann wachsen und dabei an Wert verlieren, etwa wenn neue Kunden viel Betreuung binden oder lange Zahlungsfristen verlangen. Darum gehören Deckungsbeitrag pro Kunde und gebundenes Kapital in jede Strategieentscheidung.
Was müsste wahr sein?
Eine hilfreiche Frage vor jedem Entscheid lautet, welche Annahmen stimmen müssen, damit die gewählte Richtung aufgeht. Die unsicherste Annahme prüft man zuerst, mit Kundengesprächen oder einem kleinen Test. Ebenso nützlich ist die Gegenprobe, sich vorzustellen, das Vorhaben sei gescheitert, und die wahrscheinlichsten Gründe aufzuschreiben.
Ablauf in vier Schritten
Jeder Schritt endet mit einem Ergebnis, über das Sie entscheiden. Erst dann geht es weiter.
- 1 Ausgangslage verstehen
- Wir klären, was Sie verkaufen, an wen und mit welchem Auftragswert. Dazu Gespräche mit der Geschäftsleitung, ein Blick in Kundenliste, Offerten und Ihren Marktauftritt. Ergebnis ist eine kurze schriftliche Einschätzung.
- 2 Optionen ausarbeiten
- Wir zeigen zwei bis drei realistische Richtungen mit Vor- und Nachteilen, Aufwand und Annahmen. Wo möglich, prüfen wir Annahmen mit Gesprächen bei Kunden oder einem kleinen Markttest.
- 3 Entscheid vorbereiten
- In einem Workshop mit der Geschäftsleitung wählen Sie eine Richtung. Wir halten fest, was Sie tun, was Sie nicht mehr tun und woran Sie nach sechs Monaten messen, ob es trägt.
- 4 In einen Plan übersetzen
- Die Richtung wird zu wenigen Prioritäten mit Reihenfolge, Verantwortlichen und Budget. Auf Wunsch setzen wir die Teile um, die Positionierung, Website und Kundengewinnung betreffen.
Was Sie am Ende erhalten
Kein Foliensatz für die Schublade, sondern Unterlagen, mit denen Ihr Team arbeiten kann.
- Strategie auf einer Seite
- Zielkunden, Kernangebot, Positionierung und der gewählte Wachstumsweg.
- Was Sie bewusst nicht mehr tun.
- Begründung
- Die wichtigsten Befunde aus der Analyse, mit Quellen und Zahlen aus Ihrem Betrieb.
- Die Annahmen, auf denen der Entscheid beruht, und wie Sie sie prüfen.
- Prioritäten
- Drei bis fünf Massnahmen mit Reihenfolge, Verantwortlichen und grobem Aufwand.
- Kennzahlen, an denen Sie den Fortschritt messen.
- Nächster Schritt
- Was in den nächsten drei Monaten passiert, damit die Strategie im Alltag ankommt.
- Ein Termin, an dem Sie gemeinsam prüfen, ob die Annahmen stimmen.
Welche Beratung passt?
Strategieberatung wird in sehr unterschiedlichen Formen angeboten. Keine ist besser, sie passen zu verschiedenen Fragen und Firmengrössen.
Grosse Beratungsfirma
Viele Fachleute, breite Methoden, internationale Vergleiche. Passt für Konzerne und grosse Projekte mit eigenem Projektteam auf Kundenseite.
Spezialisierte Boutique
Kleines Team mit klarem Schwerpunkt. Der Inhaber arbeitet selbst mit. Passt für KMU, deren Frage in diesen Schwerpunkt fällt.
Einzelner Berater
Oft mit langer Branchenerfahrung, flexibel und nah. Passt, wenn Erfahrung in genau Ihrer Branche wichtiger ist als Methode und Kapazität.
Für wen wir passen
Wir arbeiten mit inhabergeführten Schweizer Unternehmen, die fachlich gut sind und klären wollen, mit welchen Kunden und welcher Positionierung sie wachsen. Die Geschäftsleitung ist selbst beteiligt, weil sie am Ende entscheidet.
Unser Schwerpunkt liegt dort, wo Strategie, Marktauftritt und Kundengewinnung zusammenkommen. Deshalb können wir die Strategie auf Wunsch auch in Website, Sichtbarkeit in Google und KI-Antworten, Werbung, LinkedIn, Outbound und den Lead-Prozess übersetzen.
Was Sie erwarten können
Sie erhalten eine klare Einschätzung, auch wenn sie unbequem ist, und wenige Prioritäten statt einer langen Liste. Sie erhalten keine Garantie auf Umsatz oder Wachstum. Das hängt von Markt, Umsetzung und Zeitpunkt ab.
Jeder Schritt hat einen festen Preis, und nach jedem Schritt können Sie entscheiden, ob es weitergeht. Was die Schritte für Ihre Frage umfassen, klären wir im Erstgespräch. Danach erhalten Sie ein schriftliches Angebot.
Grenzen unserer Beratung
Für diese Fragen sind wir nicht die richtige Stelle. Sagen Sie es uns im Erstgespräch, dann nennen wir Ihnen gern eine passende Richtung.
- Finanzen und Bewertung
Finanzierung, Unternehmensbewertung, Zukäufe und Verkäufe gehören zu Treuhand, Bank und spezialisierten Beratern.
- Recht und Steuern
Verträge, Rechtsform und Steuerfragen klären Sie mit Anwältin, Anwalt oder Treuhänder.
- Organisation und Personal
Umbau von Organisation, Lohnsystemen oder Führung begleiten wir nur, wo es Marketing und Vertrieb betrifft.
- Produktion und Technik
Fertigung, Einkauf und Lieferkette sind nicht unser Gebiet.
Alternativen zur Beratung
- Verwaltungsrat oder Beirat
Erfahrene Personen mit Aussensicht, die regelmässig mitdenken. Oft die beste Dauerlösung.
- Eigener Strategietag
Ein Tag ausserhalb des Betriebs mit der Geschäftsleitung, vorbereitet mit den Fragen oben.
- Austausch mit anderen Inhabern
Verbände und Unternehmergruppen bieten Erfahrung aus erster Hand.
- Weiterbildung
Wer Strategie selbst führen will, ist mit einem Kurs oft gut bedient.
Wie Sie sich vorbereiten
Bringen Sie zum Erstgespräch drei Dinge mit. Die Frage, die Sie beschäftigt, in einem Satz. Ihre wichtigsten Kunden und was sie bei Ihnen kaufen. Und was Sie bisher versucht haben und was daraus geworden ist.
Hilfreich ist auch eine einfache Liste Ihrer Kunden der letzten zwei Jahre mit Umsatz. Daraus lässt sich oft schon im ersten Gespräch erkennen, wo der grösste Hebel liegt.
Wer diese Seite geschrieben hat
Konstantin Malt hat Malt Consulting 2023 gegründet, damals unter dem Namen Digitalwahl. Er begleitet inhabergeführte Schweizer Unternehmen bei Positionierung, Website und Kundengewinnung und erarbeitet mit Geschäftsleitungen, mit welchen Kunden und Leistungen sie wachsen wollen.
- AusbildungBachelor in Betriebswirtschaft, Universität St. Gallen (HSG)
- ErfahrungÜber 120 Schweizer Unternehmen betreut seit 2023
- Geprüft28. Oktober 2026, gegen die Quellen unten
«Malt Consulting hat unsere Erwartungen nicht nur erfüllt, sondern weit übertroffen. Ein grosses Dankeschön an Konstantin und sein Team – aufmerksam, präzise und mit echtem Verständnis für unsere Bedürfnisse.»
Kundenstimme auf maltconsulting.ch
«Konstantin hat uns von Anfang an super beraten und die Ergebnisse die er am Anfang angedeutet hat, hat er um ein vielfaches übertroffen.»
Kundenstimme auf maltconsulting.ch
Fragen zur Strategieberatung
Kurz beantwortet für Inhaber und Geschäftsleitungen von KMU.
Was macht eine Strategieberatung?
Sie hilft der Geschäftsleitung, grundsätzliche Entscheide über Kunden, Märkte, Leistungen und Positionierung zu treffen. Sie bringt Methode und Aussensicht ein, analysiert die Ausgangslage, zeigt Optionen und übersetzt den Entscheid in einen Plan.
Lohnt sich Strategieberatung für ein kleines KMU?
Wenn eine grundsätzliche Frage offen ist und intern niemand Zeit oder Distanz hat, sie strukturiert zu bearbeiten, ja. Wenn die Richtung klar ist und es nur an der Umsetzung fehlt, brauchen Sie eher Unterstützung in der Umsetzung.
Wie lange dauert eine Strategieberatung?
Das hängt von der Frage ab und davon, wie viel Zeit die Geschäftsleitung für Gespräche und Workshops einplanen kann. Eine realistische Einschätzung geben wir nach dem Erstgespräch.
Was kostet Strategieberatung?
Das hängt von Frage und Umfang ab. Bei uns hat jeder der vier Schritte einen festen Preis, und Sie können nach jedem Schritt aufhören. Nach dem Erstgespräch erhalten Sie ein Angebot, damit Sie vorher wissen, womit Sie rechnen können.
Was ist der Unterschied zur Unternehmensberatung?
Unternehmensberatung ist der Oberbegriff und umfasst auch Finanzen, Recht, Organisation und Prozesse. Strategieberatung befasst sich mit Richtung und Prioritäten des Unternehmens.
Weiterlesen
Quellen
- Michael E. Porter, «What Is Strategy?», Harvard Business Review, November und Dezember 1996, abgerufen am 28.10.2026. hbr.org/1996/11/what-is-strategy
- A. G. Lafley und Roger L. Martin, «Playing to Win. How Strategy Really Works», Harvard Business Review Press, 2013.
- H. Igor Ansoff, «Strategies for Diversification», Harvard Business Review, Band 35, Heft 5, September und Oktober 1957, S. 113 bis 124.
- Obligationenrecht (OR), SR 220, Art. 716a «Unübertragbare Aufgaben» des Verwaltungsrats, abgerufen am 29.10.2026. fedlex.admin.ch, SR 220
- Malt Consulting, Erfahrung aus der Arbeit mit über 120 Schweizer Unternehmen seit 2023.
Ihre Strategiefrage klären
Im Erstgespräch schildern Sie die Frage, die Sie beschäftigt. Wir sagen Ihnen offen, ob wir dafür die Richtigen sind und wie ein sinnvoller erster Schritt aussieht.
Lieber direkt? +41 78 814 14 58 oder info@maltconsulting.ch