Business Model Navigator
Der St. Galler Business Model Navigator hilft, das eigene Geschäftsmodell systematisch neu zu denken. Statt bei null zu beginnen, übertragen Sie bewährte Muster aus anderen Branchen.
Was ist der Navigator?
Der St. Galler Business Model Navigator ist eine Methode, mit der Unternehmen ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln oder ein neues entwerfen. Er stammt von Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger und Michaela Csik von der Universität St. Gallen (HSG) und wurde 2013 veröffentlicht. Die Autoren haben die bedeutenden Geschäftsmodelle der letzten 50 Jahre untersucht und kamen zum Schluss, dass über 90 Prozent der Geschäftsmodellinnovationen auf einer Neukombination von 55 Grundmustern beruhen. Der Navigator nutzt diese Muster als Vorlage und führt in vier Phasen von der Analyse bis zur Umsetzung.
Grundlage sind das Kartenset der Autoren (Hanser, 2018), das Arbeitspapier der HSG von 2013, das Buch «Geschäftsmodelle entwickeln» in der 3. Auflage (Hanser, Dezember 2020) und die Muster-Datenbank auf businessmodelnavigator.com (abgerufen am 28. Oktober 2026). Die Quellen stehen am Ende der Seite.
Das Magische Dreieck
Der Navigator beschreibt jedes Geschäftsmodell mit vier Fragen. Der Kunde steht in der Mitte, die drei anderen Fragen bilden die Ecken des Dreiecks.
- 1 Wer sind unsere Kunden?
- Welche Kundengruppen bedienen Sie, und welche bewusst nicht? Im B2B gehört dazu auch, wer in der Kundenfirma entscheidet.
- 2 Was bieten wir an?
- Welchen Nutzen versprechen Sie Ihren Kunden, und welches Problem lösen Sie für sie? Das ist Ihr Nutzenversprechen.
- 3 Wie stellen wir es her?
- Welche Abläufe, Fähigkeiten, Partner und Ressourcen brauchen Sie, um die Leistung zu erbringen?
- 4 Wie verdienen wir Geld?
- Wie ist der Ertrag aufgebaut, also Preislogik, Kostenstruktur und wer wofür bezahlt?
Wer und Was betreffen die Aussensicht, Wie und Wert die Innensicht des Unternehmens. Von einer Geschäftsmodellinnovation sprechen die Autoren erst, wenn sich mindestens zwei der vier Dimensionen ändern. Ein neues Produkt allein ist demnach noch kein neues Geschäftsmodell.
Wie sieht das für Ihren Betrieb aus?
Im Erstgespräch schauen wir Ihre Ausgangslage an und sagen offen, was wir sehen und ob wir helfen können. Über 120 Schweizer Unternehmen betreut seit 2023.
Die vier Phasen der Methode
Der Navigator ist ein Ablauf, kein einzelnes Werkzeug. Die vier Phasen bauen aufeinander auf und werden in der Praxis oft mehrmals durchlaufen.
| Phase | Leitfrage | Ergebnis |
|---|---|---|
| 1 Initiierung | Wie sieht unser Umfeld aus, welche Akteure und Veränderungen beeinflussen uns? | Beschreibung des heutigen Geschäftsmodells im Magischen Dreieck, der wichtigsten Akteure und der Treiber im Markt, etwa mit einer PESTEL- und einer Stakeholder-Analyse. |
| 2 Ideenfindung | Welche Muster aus anderen Branchen lassen sich auf uns übertragen? | Eine Liste neuer Geschäftsmodellideen, entwickelt mit den Musterkarten. |
| 3 Integration | Passen die vier Dimensionen zusammen, nach innen und nach aussen? | Ein stimmiges neues Geschäftsmodell, das auch zu Partnern und Wettbewerbern passt. |
| 4 Implementierung | Wie setzen wir es um, und wie lernen wir dabei? | Ein erster Test im Markt, danach schrittweiser Ausbau und Anpassung. |
Die grösste Hürde liegt laut den Autoren nicht im Mangel an Ideen, sondern in der dominanten Branchenlogik. Gemeint sind die Annahmen, die in einer Branche niemand mehr hinterfragt, etwa dass man nach Aufwand abrechnet oder dass der Kunde das Gerät kauft. Schreiben Sie diese Annahmen in der Initiierung ausdrücklich auf. Sie sind der beste Ausgangspunkt für die Ideenfindung.
Die Musterkarten
Herzstück der Ideenfindung sind die Geschäftsmodellmuster. Das ursprüngliche Set von 2013 umfasst 55 Muster. Laut den Autoren kamen durch Workshops und Projekte fünf weitere dazu, die Datenbank auf businessmodelnavigator.com listet heute 60. Diese sechs sind für Schweizer B2B-Firmen oft ein guter Einstieg.
| Muster | Grundidee | Beispiel aus der Datenbank |
|---|---|---|
| Subscription (Abonnement) | Der Kunde zahlt regelmässig für den Zugang zu einer Leistung. Die Firma erhält planbare Einnahmen. | Hilti, Spotify |
| Guaranteed Availability (garantierte Verfügbarkeit) | Die Firma sichert zu, dass eine Leistung fast ohne Ausfall verfügbar ist. Der Kunde vermeidet teure Stillstände. | Hilti, IBM |
| Solution Provider (Gesamtanbieter) | Produkte und Dienstleistungen eines Gebiets kommen aus einer Hand, mit einer Ansprechperson. | IBM, Deutsche Post |
| Performance-based Contracting | Bezahlt wird für die erbrachte Leistung oder das Ergebnis, nicht für das Produkt selbst. | Rolls-Royce, BASF |
| Pay per Use | Der Kunde zahlt nur für die tatsächliche Nutzung. | Mobility Carsharing, Deutsche Post |
| Razor and Blade | Das Grundprodukt ist günstig, die Verbrauchsteile tragen die Marge. | Nestlé Nespresso, Gillette |
Beschreibungen sinngemäss übersetzt aus der Muster-Datenbank der Methode, abgerufen am 28. Oktober 2026.
So arbeiten Sie mit den Karten
Die Autoren raten davon ab, alle Karten nacheinander abzuarbeiten. Das sei zeitaufwendig und wenig ergiebig. Sie schlagen drei Wege vor, Karten gezielt auszuwählen.
Ähnlichkeitsprinzip
Sie suchen Branchen, die Ihrer ähnlich sind, etwa bei Prozess, Komplexität oder Kostendruck, und prüfen deren Muster. Die Leitfrage lautet, was Muster XY in Ihrem Geschäftsmodell verändern würde.
Konfrontationsprinzip
Sie konfrontieren Ihr Geschäft bewusst mit weit entfernten Branchen. Die Leitfrage im Kartenset lautet zum Beispiel, wie Skype Ihr Geschäft führen würde.
Auswahl nach Thema
Sie wählen Karten zu einem Thema, etwa Erlösmodelle, Zusammenarbeit oder Kundenbindung, und lernen von verwandten Mustern.
Für eine Sitzung empfehlen die Autoren sechs bis sieben Karten, Gruppen von drei bis fünf Personen und höchstens 60 Minuten Brainstorming. Pro Karte sollen in fünf Minuten mindestens fünf Ideen entstehen. Wer eine einzelne Karte vertieft, rechnet mit 20 bis 25 Minuten.
Drei Wege, Muster zu nutzen
Die Autoren unterscheiden drei Grundstrategien. Die meisten neuen Geschäftsmodelle entstehen laut ihrer Untersuchung, indem bestehende Muster übertragen oder neu kombiniert werden.
- 1 Übertragen
- Ein Muster aus einer anderen Branche wird auf die eigene übertragen, etwa ein Abonnement für eine Leistung, die bisher einzeln verkauft wurde.
- 2 Kombinieren
- Zwei oder drei Muster werden zusammengeführt, etwa Abonnement und garantierte Verfügbarkeit wie im Beispiel unten.
- 3 Wiederholen
- Ein Muster, das im eigenen Unternehmen schon funktioniert, wird auf ein weiteres Produkt oder einen weiteren Markt angewendet.
Ideen nach NABC bewerten
Für die Bewertung der Ideen nennt die Methode den NABC-Ansatz. Jede Idee wird kurz und einheitlich beschrieben und in mehreren Runden bewertet, verbessert oder verworfen.
| Kriterium | Frage an jede Idee | Woran Sie eine schwache Idee erkennen |
|---|---|---|
| Need (Bedarf) | Welches wichtige Problem welcher Kundengruppe löst die Idee? | Der Bedarf ist nur vermutet, kein Kunde hat ihn je so geäussert. |
| Approach (Ansatz) | Wie genau wird die Leistung erbracht und verrechnet? | Niemand kann sagen, wer im Betrieb die neue Leistung erbringt. |
| Benefits (Nutzen) | Was gewinnt der Kunde, und was gewinnt Ihre Firma? | Der Nutzen lässt sich weder in Zeit noch in Franken beschreiben. |
| Competition (Wettbewerb) | Welche Alternativen hat der Kunde heute, und warum wählt er Sie? | Die Idee ist nur billiger, aber nicht anders. |
Ein Workshop im KMU
Für die ganze Methode mit Umfeldanalyse, Ideenfindung und Bewertung nennt der Methodenpool von Salzburg Research mindestens zwei bis drei Workshoptage mit höchstens sieben Teilnehmenden aus einem Unternehmen. Für eine erste Ideenrunde in einem KMU eignet sich dieser schlanke Ablauf.
| Schritt | Inhalt | Grundlage |
|---|---|---|
| Vorbereitung | Heutiges Geschäftsmodell im Magischen Dreieck beschreiben, Annahmen der Branche notieren, sechs bis sieben Karten auswählen. | Initiierung nach den Autoren |
| Ideenrunde | Pro Karte fünf Minuten und mindestens fünf Ideen, in Gruppen von drei bis fünf Personen, insgesamt höchstens 60 Minuten. | Empfehlung im Kartenset |
| Vertiefung | Die besten zwei bis drei Ideen mit je einer Karte vertiefen, rund 20 bis 25 Minuten pro Idee. | Empfehlung im Kartenset |
| Bewertung | Jede Idee nach NABC beschreiben und bewerten, prüfen, ob sich mindestens zwei Dimensionen ändern. | Methode der Autoren |
| Nächster Schritt | Für die beste Idee festlegen, mit welchen Kunden sie bis wann im Gespräch geprüft wird. | Implementierung als Test |
Der Ablauf ist unser Vorschlag, gestützt auf die Zahlen der Autoren. Er ersetzt keinen vollständigen Durchlauf der Methode.
Ein Beispiel für ein KMU
Das folgende Beispiel dient nur der Veranschaulichung. Ein Haustechnik-Betrieb mit 20 Mitarbeitenden lebt von Einzelaufträgen für Heizungsersatz. Die Auslastung schwankt, und Kunden melden sich erst, wenn die Anlage ausfällt.
Mit dem Muster Subscription entsteht die Idee eines Wartungsabonnements mit fester Jahresgebühr. Das Muster Guaranteed Availability ergänzt eine zugesicherte Reaktionszeit bei Störungen. Damit ändern sich der Nutzen für den Kunden und die Ertragslogik, also zwei der vier Dimensionen. Nach der Definition der Autoren ist das eine Geschäftsmodellinnovation.
Was sich dabei ändert
- Wer
- Zusätzlich Hauseigentümer und Verwaltungen, die Planbarkeit wollen.
- Was
- Statt Reparatur im Notfall ein Versprechen auf Betriebssicherheit.
- Wie
- Feste Wartungsrouten, Pikettdienst und Ersatzteillager.
- Wert
- Wiederkehrende Einnahmen statt einzelner Rechnungen.
Navigator oder Canvas?
Beide Methoden werden oft verwechselt. Sie ergänzen sich, weil sie unterschiedliche Fragen beantworten.
| Merkmal | St. Galler Business Model Navigator | Business Model Canvas |
|---|---|---|
| Herkunft | Gassmann, Frankenberger und Csik, Universität St. Gallen | Alexander Osterwalder und Yves Pigneur |
| Aufbau | Vier Dimensionen im Magischen Dreieck | Neun Bausteine auf einer Fläche |
| Stärke | Neue Ideen durch bewährte Muster aus anderen Branchen | Vollständige Beschreibung eines bestehenden oder geplanten Modells |
| Schwäche | Weniger Detail pro Baustein | Liefert selbst keine neuen Ideen |
| Gut für | Ideenfindung und Workshops zur Erneuerung | Dokumentation, Abstimmung im Team, Prüfung der Stimmigkeit |
In der Praxis lohnt sich oft die Kombination. Mit dem Navigator finden Sie die Idee, mit dem Canvas beschreiben Sie das neue Modell vollständig. Für den Nutzenbaustein gibt es zusätzlich das Value Proposition Canvas, mehr dazu unter Value Proposition.
Grenzen der Methode
Der Navigator ist ein gutes Denkwerkzeug. Diese Grenzen sollten Sie kennen, bevor Sie einen Workshop planen.
- Ein Muster ist keine Strategie
Dass ein Muster bei Hilti funktioniert, heisst nicht, dass es zu Ihren Kunden, Ihrer Grösse und Ihrem Markt passt.
- Die Ideen sind ungeprüft
Der Workshop liefert Hypothesen. Ob Kunden dafür bezahlen, zeigt erst ein Test im Markt.
- Die Umsetzung kostet Kraft
Ein neues Ertragsmodell verändert Abläufe, Verträge und oft auch die Rolle der Mitarbeitenden.
- Die Kundensicht kann fehlen
Ohne Gespräche mit echten Kunden bleibt das Magische Dreieck die Sicht des Managements.
Vom Modell zum Markt
Ein neues Geschäftsmodell muss am Ende auch verkauft werden. Dazu braucht es eine klare Positionierung, eine Website, die den neuen Nutzen erklärt, und einen Weg zu den richtigen Kunden.
Malt Consulting setzt dort an. Wir helfen inhabergeführten Schweizer Unternehmen, aus einem geschärften Geschäftsmodell eine verständliche Botschaft, eine passende Website und eine planbare Kundengewinnung zu machen. Wie das zusammenspielt, steht unter Go-to-Market-Strategie.
Typische Fehler
- Alle 55 Karten durchgehen
Das ermüdet die Gruppe. Besser sind sechs bis sieben gezielt gewählte Karten.
- Nur am Produkt arbeiten
Wer nur das Was ändert, verbessert das Angebot, nicht das Geschäftsmodell.
- Ideen sofort bewerten
Im Brainstorming zählt zuerst die Menge. Bewertet wird in einer späteren Runde.
Wer diese Seite geschrieben hat
Konstantin Malt hat Malt Consulting 2023 gegründet, damals unter dem Namen Digitalwahl. Er hat an der Universität St. Gallen Betriebswirtschaft studiert, an der auch der Business Model Navigator entstanden ist, und begleitet inhabergeführte Schweizer Unternehmen bei Positionierung, Website und Kundengewinnung.
- AusbildungBachelor in Betriebswirtschaft, Universität St. Gallen (HSG)
- ErfahrungÜber 120 Schweizer Unternehmen betreut seit 2023
- Geprüft28. Oktober 2026, gegen die Quellen der Autoren unten
«Malt Consulting hat unsere Erwartungen nicht nur erfüllt, sondern weit übertroffen. Ein grosses Dankeschön an Konstantin und sein Team – aufmerksam, präzise und mit echtem Verständnis für unsere Bedürfnisse.»
Kundenstimme auf maltconsulting.ch
«Konstantin hat uns von Anfang an super beraten und die Ergebnisse die er am Anfang angedeutet hat, hat er um ein vielfaches übertroffen.»
Kundenstimme auf maltconsulting.ch
Häufige Fragen zum Navigator
Kurz beantwortet, gestützt auf die Veröffentlichungen der Autoren.
Wer hat den St. Galler Business Model Navigator entwickelt?
Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger und Michaela Csik von der Universität St. Gallen. Gassmann leitet dort das Institut für Technologiemanagement. Das Arbeitspapier und das Buch erschienen 2013. In der 3. Auflage des Buchs von 2020 ist die Mitautorin als Michaela Choudury aufgeführt.
Wie viele Geschäftsmodellmuster gibt es?
Das ursprüngliche Set umfasst 55 Muster. Laut dem Kartenset von 2018 hat das BMI Lab seit 2013 fünf weitere Muster gefunden. Die Datenbank auf businessmodelnavigator.com listet deshalb heute 60.
Was ist das Magische Dreieck?
Das Magische Dreieck beschreibt ein Geschäftsmodell mit vier Fragen. Wer sind die Kunden, was wird angeboten, wie wird es hergestellt und wie wird Wert erzielt. Der Kunde steht in der Mitte, die drei anderen Fragen bilden die Ecken.
Ist der Navigator auch für kleine Firmen geeignet?
Ja, wenn man ihn schlank einsetzt. Für eine erste Ideenrunde mit sechs bis sieben gut gewählten Karten reicht oft ein halber Tag. Die ganze Methode mit Umfeldanalyse und Bewertung braucht mehr Zeit, der Methodenpool von Salzburg Research nennt mindestens zwei bis drei Workshoptage. Wichtig ist, dass danach mit echten Kunden getestet wird.
Was ist der Unterschied zum Business Model Canvas?
Das Canvas beschreibt ein Geschäftsmodell in neun Bausteinen. Der Navigator hilft vor allem, neue Ideen zu finden, indem er bewährte Muster aus anderen Branchen überträgt. Viele Teams nutzen beide Methoden nacheinander.
Weiterlesen
Quellen
- Gassmann, O., Frankenberger, K., Csik, M., «Der St. Galler Business Model Navigator», Kartenset mit Begleitheft, Hanser 2018, ISBN 978-3-446-45555-9, Leseprobe abgerufen am 28.10.2026. lehmanns.ch/media/87339414
- Gassmann, O., Frankenberger, K., Csik, M., «The St.Gallen Business Model Navigator», Working Paper, Universität St. Gallen, 2013, Eintrag abgerufen am 28.10.2026. alexandria.unisg.ch/224941
- Gassmann, O., Frankenberger, K., Choudury, M., «Geschäftsmodelle entwickeln. 55+ innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator», 3. Auflage, Hanser, Dezember 2020, Verlagsseite abgerufen am 28.10.2026. hanser-fachbuch.de/fachbuch/artikel/9783446465213
- Business Model Navigator, «Explore Patterns», Muster-Datenbank der Autoren, abgerufen am 28.10.2026. businessmodelnavigator.com/explore
- Salzburg Research, Methodenpool, «St. Galler Business Model Innovation Navigator», mit Seitenangaben zum Buch von 2013, zu den drei Grundstrategien, zum NABC-Ansatz und zur Workshopdauer, abgerufen am 28.10.2026. methodenpool.salzburgresearch.at
- Strategyzer, «Value Proposition», zum Business Model Canvas mit neun Bausteinen, abgerufen am 28.10.2026. strategyzer.com/value-proposition
Passt Ihr Geschäftsmodell noch?
Im Erstgespräch gehen wir die vier Fragen des Magischen Dreiecks für Ihre Firma durch und klären, wo eine Veränderung am meisten bewirken würde.
Lieber direkt? +41 78 814 14 58 oder info@maltconsulting.ch