Buying Center im B2B
Im B2B entscheidet selten eine Person allein. Das Buying Center beschreibt, wer bei einem Kauf mitredet und was jede dieser Personen überzeugen muss.
Was ist ein Buying Center?
Das Buying Center, auch Einkaufsgremium oder Decision Making Unit genannt, umfasst alle Personen, die in einer Firma an einer Kaufentscheidung beteiligt sind. Das Modell geht auf Frederick Webster und Yoram Wind zurück, die es 1972 beschrieben haben. Es ist kein festes Gremium mit Sitzungen, sondern eine Sammlung von Rollen, die je nach Kauf anders besetzt sind. Eine Person kann mehrere Rollen haben. Wer im B2B verkauft, muss wissen, wer welche Rolle hat und was diese Person für ihr Ja braucht.
Grundlage sind die Arbeiten von Webster und Wind (1972), Robinson, Faris und Wind (1967) und Bonoma (1982), das Schweizer Beschaffungsrecht für öffentliche Auftraggeber sowie unsere Arbeit mit über 120 Schweizer Unternehmen seit 2023. Die Quellen stehen am Ende der Seite.
Die Rollen im Buying Center
Webster und Wind nannten fünf Rollen, den Initiator ergänzte die Literatur später. Die Tabelle zeigt, wer diese Rollen in einem Schweizer KMU typischerweise hat und was die Person wissen will. Einen kürzeren Überblick gibt die Seite Zielgruppenanalyse.
| Rolle | Typisch im KMU | Was diese Person wissen will |
|---|---|---|
| Initiator | Wer das Problem zuerst bemerkt, etwa die Leiterin Administration oder ein Teamleiter | Ob das Problem ernst genommen wird und ob sich jemand darum kümmert |
| Nutzer | Mitarbeitende, die später täglich damit arbeiten | Ob es den Alltag einfacher macht und wie viel Umstellung es braucht |
| Beeinflusser | Interne Fachleute, der Treuhänder, der externe IT-Partner oder ein Planer | Ob die Lösung fachlich sauber ist und zu dem passt, was schon da ist |
| Einkauf | In kleinen Firmen oft die Geschäftsleitung selbst, in grösseren eine eigene Stelle | Preis, Vertrag, Zahlungsbedingungen und ob es vergleichbare Angebote gibt |
| Entscheider | Inhaber, Geschäftsleitung, bei grossen Beträgen auch der Verwaltungsrat | Nutzen, Risiko und ob sich die Investition für die Firma rechnet |
| Gatekeeper | Sekretariat, Assistenz oder die Person, die Anfragen sortiert | Ob eine Anfrage wichtig genug ist, um sie weiterzugeben |
Wie sieht das für Ihren Betrieb aus?
Im Erstgespräch schauen wir Ihre Ausgangslage an und sagen offen, was wir sehen und ob wir helfen können. Über 120 Schweizer Unternehmen betreut seit 2023.
Drei Kaufsituationen
Wie gross das Buying Center ist, hängt stark davon ab, wie neu der Kauf für die Firma ist. Robinson, Faris und Wind haben 1967 drei Kaufsituationen unterschieden.
| Kaufsituation | Was passiert | Folge für den Vertrieb |
|---|---|---|
| Neukauf | Die Firma kauft so etwas zum ersten Mal, etwa ein CRM oder eine neue Website | Grosse Chance. Viele Beteiligte, viel Informationsbedarf. Wer früh berät, prägt die Kriterien mit. |
| Modifizierter Wiederkauf | Die Firma kennt das Thema, will aber Anbieter, Umfang oder Bedingungen ändern | Offen. Die Unzufriedenheit mit dem bisherigen Anbieter ist Ihr Einstieg. Fragen Sie, was sich ändern soll. |
| Reiner Wiederkauf | Die Firma bestellt routinemässig wieder beim gleichen Anbieter | Schwer zu gewinnen. Meist entscheidet eine Person nach Gewohnheit. Als neuer Anbieter warten Sie auf einen Anlass für einen Wechsel. |
So erkennen Sie die Rollen
Die Rolle einer Person steht nicht auf ihrer Visitenkarte. Bonoma wies schon 1982 darauf hin, dass Einfluss bei einem Kauf nicht immer dem Rang im Organigramm folgt. Drei Schritte helfen.
Den Ablauf erzählen lassen
Fragen Sie, wie bei der Firma über eine Investition dieser Grösse entschieden wird und wer beim letzten ähnlichen Kauf beteiligt war. Das wirkt weniger direkt als «Wer entscheidet?».
Auf Signale achten
Wer wird im Gespräch zitiert, wer lädt zum zweiten Termin ein, wessen Einwände werden ernst genommen. Das zeigt den tatsächlichen Einfluss.
Die Karte prüfen lassen
Fragen Sie Ihre Ansprechperson, ob Sie jemanden vergessen haben. Fehlende Personen tauchen sonst erst auf, wenn das Angebot schon auf dem Tisch liegt.
Promotoren und Opponenten
Im deutschsprachigen Raum ergänzt das Promotoren-Modell von Eberhard Witte (1973) die Rollenliste. Ein Machtpromotor treibt ein Vorhaben mit seiner Stellung voran, meist der Inhaber oder ein Geschäftsleitungsmitglied. Ein Fachpromotor überzeugt mit Wissen, etwa die Leiterin Technik. Jürgen Hauschildt ergänzte später den Prozesspromotor, der Personen und Abteilungen zusammenbringt.
Das Gegenstück sind Opponenten. Sie bremsen offen oder still, oft weil eine Veränderung ihre Arbeit oder ihre Stellung berührt. Wer nur Rollen notiert, aber nicht die Haltung dazu, übersieht genau diese Personen.
Wer Ja sagt, wer Nein sagt
Für den Verkauf zählt eine Unterscheidung mehr als jede Rollenbezeichnung. Viele Personen im Buying Center können einen Auftrag verhindern, aber nur wenige können ihn freigeben. Ein skeptischer IT-Partner kann ein Projekt stoppen, ohne je ein Budget zu verantworten.
Prüfen Sie deshalb für jede Person zwei Dinge. Kann sie das Geld freigeben? Kann sie den Entscheid blockieren? Wer beides nicht kann, ist wichtig für Informationen, aber nicht für den Abschluss.
Inhalte für jede Rolle
Ein Angebot, das alle gleich anspricht, überzeugt meist niemanden ganz. Die Tabelle zeigt, welche Unterlagen und Inhalte die einzelnen Rollen tatsächlich lesen und weitergeben.
| Rolle | Was Sie liefern | Wo es stehen sollte |
|---|---|---|
| Initiator | Eine Beschreibung des Problems in den Worten der Branche, mit typischen Ursachen | Ratgeber auf der Website, Fachbeitrag auf LinkedIn |
| Nutzer | Ablauf im Alltag, Aufwand der Umstellung, Schulung | Leistungsseite, kurze Demo oder Rundgang |
| Beeinflusser | Technische Details, Schnittstellen, Datenschutz, Referenzen aus ähnlichen Umgebungen | Beilage zur Offerte, eigene Seite für Fachfragen |
| Einkauf | Vergleichbare Positionen, Zahlungsbedingungen, Vertrag, Kündigung | Offerte mit klarer Gliederung |
| Entscheider | Nutzen, Risiko, Aufwand für die eigenen Leute, Alternative «nichts tun» | Zusammenfassung auf einer Seite am Anfang der Offerte |
| Gatekeeper | Kurze, weiterleitbare Unterlagen mit klarem Betreff | E-Mail mit einer Seite im Anhang |
Die Zusammenfassung auf einer Seite ist oft das einzige Dokument, das der Entscheider vollständig liest. Schreiben Sie sie so, dass sie auch ohne Gespräch verständlich ist, denn sie wird intern weitergereicht.
So gehen Sie vor
Eine Buying-Center-Analyse lohnt sich bei jedem Auftrag, bei dem mehr als eine Person mitredet. Die Reihenfolge ist wichtig, weil sich die Rollen erst im Lauf der Gespräche zeigen.
- 1. Kaufsituation einordnen
- Neukauf, modifizierter oder reiner Wiederkauf. Davon hängt ab, wie viele Personen Sie erwarten müssen.
- 2. Formale Kompetenzen prüfen
- Im Handelsregister stehen die zeichnungsberechtigten Personen und ob sie einzeln oder zu zweien unterschreiben. Das zeigt, wer einen Vertrag am Ende unterzeichnet, nicht wer entscheidet.
- 3. Ablauf im Gespräch erfragen
- Mit den Fragen weiter unten. Notieren Sie Namen, Rolle, Haltung und ob die Person freigeben oder blockieren kann.
- 4. Lücken schliessen
- Sprechen Sie vor der Offerte mit mindestens zwei Personen. Bitten Sie Ihre Ansprechperson, Sie mit dem Beeinflusser oder dem Entscheider zusammenzubringen.
- 5. Offerte pro Rolle prüfen
- Findet jede Person darin die Antwort auf ihre Frage? Wenn nicht, ergänzen Sie eine Beilage statt die ganze Offerte zu verlängern.
- 6. Nach dem Entscheid auswerten
- Gewonnen oder verloren, fragen Sie nach, wer am Ende den Ausschlag gab. So wird Ihre nächste Rollenkarte genauer.
Fragen zum Buying Center
Diese Fragen nutzen wir in Erstgesprächen, um das Buying Center zu verstehen, ohne den Kunden zu verhören. Sie gehören zum Teil Entscheidung einer Bedarfsanalyse.
- Ablauf
- «Wie sind Sie beim letzten vergleichbaren Projekt vorgegangen, von der Idee bis zum Auftrag?»
- «Was muss passieren, damit Sie sich für einen Anbieter entscheiden?»
- Beteiligte
- «Wer ausser Ihnen wird mit dem Ergebnis arbeiten?»
- «Wen fragen Sie bei solchen Themen typischerweise um Rat, intern oder extern?»
- Kriterien
- «Worauf wird die Geschäftsleitung bei diesem Entscheid besonders schauen?»
- «Gibt es Vorgaben vom Einkauf, etwa zu Vertrag oder Vergleichsofferten?»
- Hindernisse
- «Wer könnte Bedenken haben, und welche?»
- «Was hat bei früheren Projekten den Entscheid verzögert?»
Das Buying Center im KMU
In einem inhabergeführten Betrieb mit 20 Mitarbeitenden ist das Buying Center oft klein. Der Inhaber entscheidet, kauft ein und lässt sich von ein oder zwei Vertrauenspersonen beraten. Gerade diese Beeinflusser werden oft übersehen, etwa der langjährige Treuhänder, der IT-Partner oder ein erfahrener Mitarbeiter.
Mit der Grösse der Firma und des Auftrags wächst das Buying Center. Kommt ein Verwaltungsrat oder eine Konzernmutter dazu, verlängert sich der Entscheid, und das Angebot muss auch Personen überzeugen, die Sie nie getroffen haben. In einer Aktiengesellschaft regelt ein Organisationsreglement, welche Geschäfte die Geschäftsleitung allein beschliessen darf. Fragen Sie deshalb, ob Ihr Auftrag in diesen Rahmen fällt oder vor den Verwaltungsrat muss.
Öffentliche Auftraggeber
Bei Bund, Kantonen und Gemeinden ist der Ablauf gesetzlich geregelt, im Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen (BöB, SR 172.056.1) und für Kantone und Gemeinden in der interkantonalen Vereinbarung IVöB. Ab bestimmten Auftragswerten wird öffentlich ausgeschrieben, über die gemeinsame Plattform simap.ch.
Das Buying Center ist hier formell, und die Zuschlagskriterien stehen in der Ausschreibung. Vorsicht bei der Mitarbeit vor einer Ausschreibung. Wer an deren Vorbereitung beteiligt war, kann laut BöB (Art. 14, Vorbefassung) ausgeschlossen werden, wenn der Vorteil nicht ausgeglichen wird. Ihr sicherer Hebel ist eine Offerte, die genau auf die publizierten Kriterien antwortet, und Fragen über die vorgesehenen Fragerunden.
Die Rollenkarte als Vorlage
Halten Sie pro Verkaufschance fest, wer beteiligt ist und wie die Person zu Ihrem Angebot steht. Das Beispiel dient der Veranschaulichung und zeigt eine Schreinerei, die eine neue Website plant.
| Person und Rolle | Haltung | Was sie überzeugt | Nächster Schritt |
|---|---|---|---|
| Inhaber, Entscheider und Einkauf | offen, will aber kein Risiko | Klarer Ablauf, Fixpreis, Referenzen aus dem Handwerk | Angebot persönlich besprechen |
| Projektleiterin, Nutzerin | positiv, hat das Problem gemeldet | Weniger Telefonate mit unpassenden Anfragen | Kurze Abstimmung zu den Formularen |
| Externer IT-Partner, Beeinflusser | skeptisch, betreut die alte Website | Sauberer Umzug von Domain und E-Mail | Technische Fragen schriftlich beantworten |
| Sekretariat, Gatekeeper | neutral | Klare Unterlagen, die sie weiterleiten kann | Zusammenfassung auf einer Seite schicken |
Die Rollenkarte gehört in das CRM zur jeweiligen Chance. Gesprächsnotizen über Personen sind Personendaten im Sinne des Datenschutzgesetzes. Notieren Sie nur, was für das Geschäft nötig ist.
Die häufigsten Fehler
- Nur mit einer Person sprechen
Die freundlichste Ansprechperson ist nicht immer die, die entscheidet.
- Den Gatekeeper umgehen
Wer das Sekretariat übergeht, verliert oft genau die Person, die Unterlagen weitergibt.
- Allen dasselbe erzählen
Der Inhaber will Risiko und Nutzen hören, die Nutzerin den Alltag, der Einkauf Bedingungen.
- Beeinflusser übersehen
Ein skeptischer Treuhänder oder IT-Partner kann einen Auftrag still stoppen.
Grenzen des Modells
- Es ist eine Vereinfachung
In der Realität verschwimmen Rollen und ändern sich während des Kaufs.
- Es sagt nichts über Motive
Die Rolle zeigt, wo eine Person steht, nicht warum sie für oder gegen etwas ist. Das klären nur Gespräche.
- Es ersetzt kein gutes Angebot
Wer alle Rollen kennt, aber nicht passt, verliert trotzdem.
- Bei kleinen Käufen zu aufwendig
Für eine Bestellung von wenigen hundert Franken braucht es keine Rollenkarte.
Wer diese Seite geschrieben hat
Konstantin Malt hat Malt Consulting 2023 gegründet, damals unter dem Namen Digitalwahl. Er begleitet inhabergeführte Schweizer Unternehmen bei Positionierung, Website und Kundengewinnung und analysiert mit ihnen Zielgruppen und Entscheider.
- AusbildungBachelor in Betriebswirtschaft, Universität St. Gallen (HSG)
- ErfahrungÜber 120 Schweizer Unternehmen betreut seit 2023
- Geprüft28. Oktober 2026, gegen die Quellen unten
Häufige Fragen
Kurz beantwortet, mit Blick auf Schweizer B2B-Firmen.
Welche Rollen gibt es im Buying Center?
Webster und Wind nannten 1972 Nutzer, Beeinflusser, Einkäufer, Entscheider und Gatekeeper. Später kam der Initiator dazu, also die Person, die den Bedarf zuerst erkennt. Eine Person kann mehrere Rollen gleichzeitig haben.
Wie viele Personen gehören zu einem Buying Center?
Das hängt von der Firmengrösse und vom Kauf ab. Bei einem inhabergeführten KMU sind es oft nur zwei oder drei Personen, bei einem Neukauf in einer grösseren Firma deutlich mehr. Fragen Sie im Gespräch nach, statt von einer Zahl auszugehen.
Was ist der Unterschied zwischen Buying Center und Buying Cycle?
Das Buying Center beschreibt die beteiligten Personen. Der Buying Cycle beschreibt die Phasen des Kaufs, vom erkannten Bedarf über die Suche und den Vergleich bis zum Entscheid. Beides zusammen zeigt, wer wann welche Informationen braucht.
Wie hilft das Buying Center im Marketing?
Es zeigt, welche Inhalte Ihre Website und Ihre Unterlagen brauchen. Der Entscheider sucht Referenzen und Ablauf, der Beeinflusser technische Details, der Einkauf Bedingungen. Bei ausgewählten Wunschkunden setzt Account Based Marketing genau hier an.
Wie macht man eine Buying-Center-Analyse?
Ordnen Sie zuerst die Kaufsituation ein, prüfen Sie im Handelsregister die Zeichnungsberechtigten und fragen Sie dann im Gespräch nach dem bisherigen Ablauf. Halten Sie für jede Person Rolle, Haltung und Einfluss in einer Rollenkarte fest und sprechen Sie vor der Offerte mit mindestens zwei Beteiligten.
Was ist ein Machtpromotor?
Der Begriff stammt aus dem Promotoren-Modell von Eberhard Witte. Ein Machtpromotor treibt ein Vorhaben mit seiner Stellung in der Firma voran, ein Fachpromotor mit seinem Wissen. Ohne Machtpromotor bleiben Vorhaben in der Firma oft stecken, auch wenn die Fachleute überzeugt sind.
Was ist ein Mobilizer?
So nennen die Autoren des Buches «The Challenger Customer» Personen, die beim Kunden intern eine Veränderung vorantreiben. Sie sind für einen Verkauf besonders wertvoll. Mehr dazu unter Challenger Sale.
Weiterlesen
Quellen
- Frederick E. Webster und Yoram Wind, «A General Model for Understanding Organizational Buying Behavior», Journal of Marketing, Band 36, Heft 2, 1972. doi.org/10.1177/002224297203600204
- Patrick J. Robinson, Charles W. Faris und Yoram Wind, «Industrial Buying and Creative Marketing», Allyn and Bacon, Boston 1967.
- Thomas V. Bonoma, «Major Sales. Who Really Does the Buying?», Harvard Business Review, Band 60, Mai/Juni 1982.
- Eberhard Witte, «Organisation für Innovationsentscheidungen. Das Promotoren-Modell», Schwartz, Göttingen 1973. Jürgen Hauschildt und Alok K. Chakrabarti, «Arbeitsteilung im Innovationsmanagement», Zeitschrift Führung und Organisation, 1988.
- Bundesgesetz über das öffentliche Beschaffungswesen (BöB) vom 21. Juni 2019, SR 172.056.1, abrufbar auf fedlex.admin.ch, abgerufen am 28.10.2026. fedlex.admin.ch, SR 172.056.1
- simap.ch, Beschaffungsplattform von Bund, Kantonen und Gemeinden, abgerufen am 28.10.2026. simap.ch
- Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG), SR 235.1, in Kraft seit 1.9.2023. fedlex.admin.ch/eli/cc/2022/491/de
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