Prozessoptimierung im KMU
Prozessoptimierung heisst, einen Ablauf zu messen, zu vereinfachen und die Wirkung zu prüfen. Im KMU genügen dafür wenige Kennzahlen und ein klarer Ablauf.
Was ist Prozessoptimierung?
Prozessoptimierung bedeutet, einen bestehenden Ablauf im Unternehmen so zu verändern, dass er schneller, günstiger oder mit weniger Fehlern zum gewünschten Ergebnis führt. Sie beginnt mit einer Messung des heutigen Zustands, nicht mit einem Werkzeug. Danach werden unnötige Schritte, Wartezeiten und Übergaben gestrichen, die Änderung wird im Kleinen getestet und die Wirkung geprüft. Für ein KMU reichen dafür meist wenige Kennzahlen und eine einfache Methode wie der PDCA-Zyklus.
Grundlage sind die Norm ISO 9001, die den prozessorientierten Ansatz mit dem PDCA-Zyklus beschreibt, die Lean-Methodik, das Gesetz von Little aus der Warteschlangentheorie und das Schweizer Recht zu Datenschutz und Aufbewahrung. Die Quellen stehen am Ende der Seite.
Drei Begriffe sauber getrennt
Diese drei Begriffe werden oft vermischt. Für die Planung hilft es, sie auseinanderzuhalten.
- O Prozessoptimierung
- Ein konkreter Ablauf wird verbessert, zum Beispiel die Bearbeitung einer Anfrage bis zur Offerte. Es ist ein Projekt mit Anfang und Ende.
- M Prozessmanagement
- Die laufende Steuerung aller wichtigen Abläufe im Unternehmen, mit Verantwortlichen, Kennzahlen und regelmässiger Überprüfung.
- D Digitalisierung
- Ein Ablauf wird mit Software abgebildet oder automatisiert. Sie wirkt am besten, wenn der Ablauf vorher optimiert wurde. Mehr dazu unter Digitalisierung für KMU.
- A Automatisierung
- Ein Teil der Digitalisierung, bei dem wiederkehrende Schritte ohne manuelles Zutun ablaufen, etwa eine Erinnerung zum Nachfassen einer Offerte.
Wie sieht das für Ihren Betrieb aus?
Im Erstgespräch schauen wir Ihre Ausgangslage an und sagen offen, was wir sehen und ob wir helfen können. Über 120 Schweizer Unternehmen betreut seit 2023.
Woran Sie Bedarf erkennen
Ein Ablauf muss nicht schlecht aussehen, um Geld zu kosten. Oft zeigen sich Schwachstellen an kleinen Dingen im Alltag. Wenn mehrere der Punkte rechts zutreffen, lohnt sich ein genauer Blick.
Ein grosser Hebel liegt oft nicht in der Produktion, sondern im Kundenprozess. Anfragen bleiben liegen, Offerten werden nicht nachgefasst, und niemand weiss genau, wo ein Auftrag gerade steht.
- Dieselben Daten mehrfach erfassen
Kundendaten stehen in E-Mail, Excel und Buchhaltung, jeweils leicht anders.
- Lange Wartezeiten
Die eigentliche Arbeit dauert kurz, aber der Vorgang liegt tagelang bei jemandem.
- Wissen in einem Kopf
Nur eine Person weiss, wie es geht, und ohne sie steht der Ablauf still.
- Häufige Nacharbeit
Fehler fallen erst beim Kunden auf und müssen korrigiert werden.
Kennzahlen, die reichen
Sie brauchen keine Software, um einen Ablauf zu messen. Zwei Wochen Strichliste oder ein Blick ins E-Mail-Postfach genügen oft für eine erste Grundlage.
| Kennzahl | Was sie zeigt | So messen Sie einfach |
|---|---|---|
| Durchlaufzeit | Wie lange ein Vorgang vom Start bis zum Ergebnis dauert. | Datum der Anfrage und Datum der Offerte bei den letzten zwanzig Fällen vergleichen. |
| Bearbeitungszeit | Wie viel davon echte Arbeit ist. | Mitarbeitende schätzen während einer Woche die Minuten pro Vorgang. |
| Anzahl Übergaben | Wie oft ein Vorgang die Hand wechselt. | Den Ablauf auf einem Blatt aufzeichnen und jede Übergabe markieren. |
| Fehlerquote | Wie oft nachgebessert werden muss. | Korrekturen, Reklamationen und Rückfragen eine Zeit lang zählen. |
| Antwortzeit auf Anfragen | Wie schnell ein Interessent eine Antwort erhält. | Eingang und erste Antwort im Postfach oder im CRM vergleichen. |
| Abschlussquote | Wie viele Offerten zu Aufträgen werden. | Offerten und Aufträge der letzten Monate gegenüberstellen. |
Wo die Zeit verloren geht
In den meisten Büroabläufen ist die eigentliche Arbeit kurz. Den grössten Teil der Durchlaufzeit liegt ein Vorgang in einem Postfach, auf einem Stapel oder wartet auf eine Rückfrage. Wer nur schneller arbeitet, ändert daran wenig.
Die Warteschlangentheorie beschreibt den Zusammenhang mit dem Gesetz von Little, das John Little 1961 bewiesen hat. Die durchschnittliche Durchlaufzeit entspricht der Zahl der offenen Vorgänge geteilt durch die Zahl der erledigten Vorgänge pro Zeiteinheit. Liegen bei gleichem Tempo doppelt so viele Offerten offen, dauert jede im Schnitt doppelt so lange.
- Weniger gleichzeitig
- Begrenzen Sie die Zahl offener Vorgänge pro Person. Fertig machen geht vor neu anfangen.
- Weniger Übergaben
- Jede Übergabe erzeugt eine neue Warteschlange. Wer einen Vorgang beginnt, sollte ihn möglichst abschliessen.
- Engpass zuerst
- Ein Ablauf ist nur so schnell wie sein langsamster Schritt. Verbesserungen an anderen Stellen verschieben die Wartezeit nur.
- Feste Zeiten
- Klare Fristen, etwa eine Antwort auf Anfragen am selben Arbeitstag, machen Liegezeiten sichtbar.
Verschwendung im Büro
Lean stammt aus dem Produktionssystem von Toyota und unterscheidet sieben Arten von Verschwendung, oft ergänzt um eine achte. Alle lassen sich auch in Verwaltung und Vertrieb finden.
| Verschwendung | Beispiel im Büro |
|---|---|
| Warten | Eine Offerte liegt, bis die Chefin die Preise freigibt. |
| Transport | Dokumente werden per E-Mail weitergeleitet, ausgedruckt und wieder eingescannt. |
| Bestände | Ungelesene Anfragen und halbfertige Offerten stapeln sich. |
| Bewegung | Daten werden in drei Programmen zusammengesucht. |
| Überbearbeitung | Jede Offerte wird von Grund auf neu geschrieben statt aus Bausteinen. |
| Überproduktion | Berichte, die niemand liest, werden jede Woche erstellt. |
| Fehler | Falsche Adresse oder falscher Preis, der Kunde meldet sich und es wird korrigiert. |
| Ungenutztes Wissen | Mitarbeitende kennen die Lösung, werden aber nicht gefragt. |
In sechs Schritten vorgehen
Diese Reihenfolge folgt dem PDCA-Zyklus und lässt sich ohne grosses Projektteam umsetzen.
- 1 Ablauf auswählen
- Wählen Sie einen Ablauf, der oft vorkommt und spürbar Zeit, Geld oder Kunden kostet. Ein Ablauf auf einmal ist genug.
- 2 Ist-Zustand aufzeichnen
- Zeichnen Sie mit den Beteiligten jeden Schritt auf, mit Verantwortlichen, Wartezeiten und Werkzeugen. Die Menschen, die den Ablauf täglich machen, kennen die Schwachstellen am besten.
- 3 Messen
- Halten Sie zwei oder drei Kennzahlen aus der Tabelle oben fest. Ohne diese Ausgangslage lässt sich später keine Wirkung belegen.
- 4 Ursachen finden
- Fragen Sie bei jedem Problem mehrmals nach dem Warum, bis Sie bei der eigentlichen Ursache sind und nicht beim Symptom.
- 5 Ändern und testen
- Streichen Sie unnötige Schritte, legen Sie klare Zuständigkeiten fest und testen Sie die Änderung zuerst im Kleinen.
- 6 Prüfen und verankern
- Vergleichen Sie die Kennzahlen vorher und nachher. Was wirkt, schreiben Sie als neuen Standard auf, damit es nicht wieder verschwindet.
Welcher Ablauf zuerst
Mit dem falschen Ablauf anzufangen ist der häufigste Grund, warum Optimierung versandet. Bewerten Sie zwei oder drei Kandidaten nach den Punkten rechts und beginnen Sie mit dem, der am häufigsten vorkommt und am nächsten beim Kunden liegt.
Für eine grobe Wirtschaftlichkeit genügt eine einfache Rechnung. Multiplizieren Sie die erwartete Zeitersparnis pro Fall mit der Zahl der Fälle pro Jahr und dem internen Stundensatz. Das Ergebnis vergleichen Sie mit dem Aufwand für Analyse, Umstellung und allenfalls Software. Setzen Sie für die Ersparnis vorsichtige Werte ein und prüfen Sie sie nach der Umsetzung.
- Häufigkeit
- Wie oft pro Woche oder Monat läuft der Ablauf?
- Aufwand
- Wie viele Minuten kostet ein einzelner Fall?
- Fehlerkosten
- Was kostet ein Fehler, intern und beim Kunden?
- Kundennähe
- Spürt der Kunde den Ablauf direkt, etwa bei Antwortzeit oder Rechnung?
- Machbarkeit
- Kann das Team ihn selbst ändern, ohne andere Abteilungen oder Lieferanten?
Methoden im Vergleich
Es gibt viele Methoden. Entscheidend ist, welche zu Ihrem Problem und zur Grösse Ihres Betriebs passt.
| Methode | Kern | Passt für KMU, wenn |
|---|---|---|
| PDCA-Zyklus | Planen, Umsetzen, Prüfen, Handeln, als wiederkehrender Kreislauf. | Fast immer. Einfach, ohne Schulung anwendbar und Grundlage von ISO 9001. |
| Lean | Verschwendung erkennen und streichen, etwa Wartezeiten, Doppelarbeit und unnötige Wege. | Ja. Besonders bei Abläufen mit vielen Übergaben. |
| Kaizen oder KVP | Viele kleine Verbesserungen, laufend und von den Mitarbeitenden selbst angestossen. | Ja. Wenn das Team mitmacht und Zeit dafür erhält. |
| Wertstromanalyse | Der ganze Ablauf wird mit Zeiten aufgezeichnet, um Wartezeiten sichtbar zu machen. | Teilweise. Vor allem in Produktion und Logistik. |
| Six Sigma | Statistische Analyse von Fehlern in fünf Phasen, Define, Measure, Analyze, Improve und Control. | Selten. Braucht viele Fälle und Daten, eher für grössere Betriebe. |
| Total Quality Management | Qualität als Aufgabe aller Mitarbeitenden und aller Bereiche, nicht nur einer Abteilung. | Teilweise. Eher eine Haltung als eine Methode für einen einzelnen Ablauf. |
| Prozessmodellierung mit BPMN | Abläufe werden in einer standardisierten Notation gezeichnet. | Teilweise. Nützlich vor einer Software-Einführung, für den Alltag oft zu aufwendig. |
Beispiel Anfrage bis Offerte
Das Muster ist in KMU verbreitet. Es ist ein typisches Beispiel, kein einzelner Kundenfall, und zeigt, wie die Schritte oben zusammenwirken.
Anfragen ohne Ablauf
Anfragen kommen per Telefon, E-Mail und Formular. Jede Person notiert sie anders, und offene Offerten werden nicht systematisch nachgefasst.
Ein Eingang, klare Regeln
Alle Anfragen landen an einem Ort, jede erhält eine verantwortliche Person, eine Frist für die Antwort und ein Datum zum Nachfassen.
Wirkung messen
Nach einigen Wochen werden Antwortzeit und Abschlussquote mit der Ausgangslage verglichen. Erst dann lohnt sich die Frage nach einem CRM.
Erst vereinfachen
Michael Hammer schrieb 1990 in der Harvard Business Review, Unternehmen sollten Abläufe nicht einfach automatisieren, sondern grundlegend neu denken. Der Gedanke gilt bis heute. Wer einen umständlichen Ablauf in Software giesst, hat danach einen umständlichen Ablauf, der schwerer zu ändern ist.
Prüfen Sie deshalb vor jeder Automatisierung, ob ein Schritt überhaupt nötig ist. Was übrig bleibt, wird standardisiert, und erst dann lohnt sich die Frage nach einem Werkzeug. Mehr dazu unter Vertriebsautomatisierung.
Wer verantwortlich ist
Jeder wichtige Ablauf braucht eine Person, die ihn verantwortet, im Fachjargon den Prozesseigner. Sie entscheidet über Änderungen, beobachtet die Kennzahlen und ist Ansprechperson, wenn etwas hakt. Im KMU ist das selten eine eigene Stelle, sondern eine Aufgabe neben der Linienarbeit.
Fehlt diese Person, verbessert sich ein Ablauf einmal und fällt danach langsam in den alten Zustand zurück. Halten Sie deshalb schriftlich fest, wer zuständig ist und wann die Kennzahlen wieder angeschaut werden.
Schweizer Rahmen beachten
Wenn Sie einen Ablauf neu gestalten, ändern sich oft auch Daten, Belege und Werkzeuge. Diese Punkte gehören in der Schweiz dazu.
- Datenschutz
- Das Datenschutzgesetz verlangt Datenschutz durch Technik und datenschutzfreundliche Voreinstellungen (Art. 7 DSG). Bauen Sie das beim Umbau ein, statt es später nachzurüsten.
- Ein Verzeichnis der Bearbeitungstätigkeiten (Art. 12 DSG) müssen Firmen mit weniger als 250 Mitarbeitenden meist nicht führen, ausser sie bearbeiten besonders schützenswerte Daten in grossem Umfang oder machen Profiling mit hohem Risiko (Art. 24 DSV).
- Aufbewahrung
- Geschäftsbücher und Buchungsbelege sind zehn Jahre aufzubewahren (Art. 958f OR). Digitale Ablage ist zulässig, wenn die Unterlagen unverändert und lesbar bleiben.
- Zahlungen
- Seit dem 30. September 2022 ersetzt die QR-Rechnung die alten Einzahlungsscheine. Mit der QR-Referenz lassen sich Zahlungseingänge in der Buchhaltung automatisch den offenen Rechnungen zuordnen.
- Werkzeuge
- Prüfen Sie bei neuer Software, wo die Daten gespeichert werden und ob ein Vertrag zur Auftragsbearbeitung vorliegt.
Grenzen der Optimierung
Prozessoptimierung löst nicht jedes Problem. Diese Grenzen sollten Sie kennen, bevor Sie Zeit investieren.
- Sie ersetzt keine Strategie
Ein perfekter Ablauf für das falsche Angebot oder die falschen Kunden bringt wenig.
- Sie braucht Zeit des Teams
Aufzeichnen, messen und testen kostet Stunden im Alltag. Ohne diese Zeit bleibt es bei der Absicht.
- Nicht alles lohnt sich
Ein Ablauf, der selten vorkommt, rechtfertigt den Aufwand meist nicht.
- Zu viel Regel bremst
Wer jeden Schritt vorschreibt, nimmt dem Team den Spielraum für Ausnahmen, die es im KMU oft braucht.
Was Malt Consulting macht
Wir optimieren keine Produktions- oder Logistikabläufe. Unser Bereich sind die Abläufe rund um Kunden, also wie Anfragen eingehen, wie schnell und wie gut sie beantwortet werden, wie Offerten nachgefasst werden und wie daraus Aufträge entstehen.
Dazu gehören die Einführung eines CRM, klare Zuständigkeiten und Automatisierungen dort, wo sie Arbeit abnehmen. Mehr dazu unter CRM für KMU und RevOps.
Was Sie erwarten können
Welcher Ablauf zuerst drankommt und wie tief die Arbeit geht, klären wir im Erstgespräch. Eine bestimmte Zeitersparnis oder Abschlussquote versprechen wir nicht, weil sie auch von Team, Markt und Angebot abhängt.
Für Produktion, Qualitätsmanagement nach ISO 9001 oder ERP-Projekte empfehlen wir spezialisierte Fachleute.
Wer diese Seite geschrieben hat
Konstantin Malt hat Malt Consulting 2023 gegründet, damals unter dem Namen Digitalwahl. Er begleitet inhabergeführte Schweizer Unternehmen bei Positionierung, Website und Kundengewinnung und baut dafür Lead- und Vertriebsprozesse auf.
- AusbildungBachelor in Betriebswirtschaft, Universität St. Gallen (HSG)
- ErfahrungÜber 120 Schweizer Unternehmen betreut seit 2023
- Geprüft28. Oktober 2026, gegen die Quellen unten
Häufige Fragen
Kurz beantwortet, mit Stand Oktober 2026.
Welche Methode eignet sich für ein kleines Unternehmen?
Für die meisten KMU reicht der PDCA-Zyklus, ergänzt um den Blick von Lean auf Wartezeiten und Doppelarbeit. Six Sigma lohnt sich erst, wenn sehr viele gleichartige Vorgänge und Daten vorliegen.
Wie lange dauert eine Prozessoptimierung?
Für einen einzelnen Ablauf sind wenige Wochen realistisch, inklusive Messung vorher und nachher. Länger wird es, wenn Software eingeführt oder mehrere Abteilungen angepasst werden müssen.
Brauche ich dafür eine Software?
Nicht für den Anfang. Ein Blatt Papier, eine Strichliste und ein Gespräch mit den Beteiligten genügen, um den Ablauf zu verstehen. Software kommt erst, wenn klar ist, was sie leisten muss.
Wie beziehe ich die Mitarbeitenden ein?
Zeichnen Sie den Ablauf mit den Personen auf, die ihn täglich machen. Sie kennen die Schwachstellen am besten und tragen eine Änderung eher mit, wenn sie sie selbst vorgeschlagen haben.
Wer sollte eine Prozessoptimierung leiten?
Die Person, die den Ablauf später verantwortet, zusammen mit denen, die ihn täglich machen. Eine externe Sicht hilft, blinde Flecken zu finden, die Verantwortung für den neuen Standard muss aber im Betrieb bleiben.
Was ist der Unterschied zu Qualitätsmanagement?
Qualitätsmanagement nach ISO 9001 ist ein System für das ganze Unternehmen, oft mit Zertifizierung. Prozessoptimierung kann ein Teil davon sein, lässt sich aber auch ohne Norm für einen einzelnen Ablauf durchführen.
Weiterlesen
Quellen
- ISO 9001:2015, «Quality management systems, Requirements», Einleitung Abschnitt 0.3 zum prozessorientierten Ansatz mit PDCA-Zyklus, mit Änderung 2024. Eine überarbeitete Ausgabe war für Herbst 2026 angekündigt, massgeblich ist die bei ISO oder der SNV aktuell gültige Fassung. Abgerufen am 29.10.2026. iso.org/standard/62085.html
- Little, J. D. C., «A Proof for the Queuing Formula L = λW», Operations Research 9 (3), 1961.
- Hammer, M., «Reengineering Work. Don't Automate, Obliterate», Harvard Business Review, Juli 1990. hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate
- Ohno, T., «Das Toyota-Produktionssystem», Campus, deutsche Ausgabe, mit den sieben Arten der Verschwendung.
- Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG), Art. 7 und 12, SR 235.1, und Datenschutzverordnung (DSV), Art. 24, SR 235.11, abgerufen am 29.10.2026. fedlex.admin.ch, SR 235.1 und fedlex.admin.ch, SR 235.11
- Obligationenrecht (OR), Art. 958f zur Aufbewahrung, SR 220. fedlex.admin.ch, SR 220
- SIX und Schweizer Finanzinstitute, «einfach-zahlen.ch» zur QR-Rechnung, mit der Ablösung der Einzahlungsscheine per 30.9.2022, abgerufen am 29.10.2026. einfach-zahlen.ch
- KMU-Portal des Bundes (SECO), Interview mit Prof. Marc K. Peter, FHNW, zur Abgrenzung von Digitalisierung (Optimierung und Automatisierung von Geschäftsprozessen) und digitaler Transformation, 2024, abgerufen am 28.10.2026. kmu.admin.ch/de/die-kmu-sollten-das-potenzial-der-digitalen-technologien-staerker-nutzen
- Malt Consulting, Erfahrung aus der Arbeit mit über 120 Schweizer Unternehmen seit 2023.
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